文/龔進輝

今天下午，中興通訊扔出震撼彈，宣布中興通訊執(zhí)行副總裁曾學忠因個人原因離職，即日生效。這位中興史上最年輕的執(zhí)行副總裁，打拼21年后選擇與中興和平分手。

曾學忠在中興內部被稱為“曾10億”“少帥”，2014年1月，他在中國區(qū)總裁位置上做了8年后出任中興終端掌門人，這是集團核心業(yè)務之一。擔當大任的曾學忠上任后推動中興終端全面轉型改革，最重要的舉措便是放棄10年之久的機海戰(zhàn)術。

不過，中興在中國市場打翻身仗是項系統(tǒng)工程，面臨重重困難，光有曾學忠一腔熱血遠遠不夠，2015年、2016年連續(xù)2年業(yè)績未達標就是最好的證明。尤其是2016年中興全球出貨量銳減，直接導致曾學忠“下課”，由中興老將殷一民負責操盤。也許從那一刻起，曾學忠在中興的職業(yè)生涯就已進入倒計時。

2016年至關重要，中興市場表現難堪

如果要給曾學忠貼上標簽，理工男、營銷高手、中國通三個關鍵詞必定入選。需要指出的是，其執(zhí)掌中興終端的背景頗耐人尋味。2013年，中興首次跌出國內手機市場前五，小米互聯(lián)網手機打法的威力初步顯現，已經威脅到中興市場地位，并處于運營商停止終端補貼暴風雨的前夜。

因此，此時中興委派曾學忠統(tǒng)帥中興終端，臨危受命意味濃厚，核心目的是防范小米，策略是學小米反小米，學習小米精品策略和互聯(lián)網營銷手法，尤其是利用其營銷專長將小米營銷精髓復制到中興終端。有趣的是，幾乎同一時間，劉江峰出任榮耀事業(yè)部總裁，盡管他并非華為終端一把手，但二者在推動互聯(lián)網轉型過程中互相對標。

上任后，曾學忠為中興終端注入“年輕化”“敢不同”等特質，對產品、渠道、營銷進行大刀闊斧的改革，首當其沖的便是砍掉大量機型，著力產品創(chuàng)新，聚焦精品，品牌塑造積極向年輕人靠攏，并持續(xù)加大在制造、人才、銷售等方面全球化布局。

經過1年改造，曾學忠交出第一份答卷：中興全球出貨量達4800萬臺。這一表現中規(guī)中矩，落后于華為7500萬臺、小米6112萬臺出貨量，但他堅信可以縮小差距甚至趕超。遺憾的是，2015年，中興與華為、小米的差距非但沒有縮小，反而越拉越大，它們全球出貨量分別為1億臺、7000萬臺，并穩(wěn)居全國市場前兩位。

反觀中興，全球出貨量達5600萬臺，其中國內出貨量僅為1500萬臺，甚至不如異軍突起的魅族。曾學忠曾在內部信中反思，2015年中興實際出貨量與6000萬臺預期目標相差400萬臺，問題出在國內市場，原因在于犯了兩個嚴重錯誤：一是戰(zhàn)略失誤，沒有提前洞察到消費者轉換趨勢和渠道轉換趨勢，導致錯過兩個風口；二是固有管控模式、品牌等短板，沒有得到充分提升。

對此，曾學忠強調中興將在渠道、品牌和人才三個層面尋求突破，力爭3年內（2018年底）重回國內手機市場前三強，并提出2016年挑戰(zhàn)7000萬臺的銷售目標。顯然，2016年是中興復興的關鍵年份。不過，理想很豐滿，現實很骨感，2016年是中興成立31年來極為艱難的一年，營收小幅增長1%，凈利潤暴跌173.49%，凈虧損23.6億元。

中興迎來上市20年來第二次虧損，一個重要的原因是被寄予厚望的終端業(yè)務未達預期。IDC數據顯示，2016年中興全球出貨量同比銳減36.5%，以2015年5600萬臺出貨量計算，2016年其出貨量為3560萬臺，僅完成預期目標的一半。無論是橫向對比還是縱向對比，這都是一個拿不出手的成績，曾學忠“下課”也就見怪不怪。

去年10月，中興終端無預警換帥，殷一民接替曾學忠正式走到臺前，后者則擔任中興EVP（全球副總裁），協(xié)助殷一民工作。在我看來，2016年中興全球出貨量驟降2040萬臺，跌幅如此之高，除了在中國市場表現不盡如人意，也與其在海外市場優(yōu)勢被削弱不無關系，這無疑是個危險信號，曾學忠難辭其咎。

或許，讓中興高層無法忍受的是，身為中國通和營銷高手的曾學忠在經歷大刀闊斧的改革后，非但沒有助力中興在中國市場打開局面，反而市場地位愈發(fā)尷尬，3年復興計劃第一年就遭遇出師不利，為后續(xù)搶占市場蒙上一層陰影，這才導致其下課。

中興衰?。寒a品、渠道、營銷不給力

從換帥到離職，前后不到半年，請允許我當回馬后炮，我認為期間曾學忠擔任所謂的中興EVP是個有名無實的虛職，因為他治下的中興終端屢次錯過搶占市場的有利時機，中興高層對其失去耐心，繼續(xù)重用的概率微乎其微。同時，曾學忠離職的時機也給外界留下想象空間，上周中興剛發(fā)布一份并不出彩的年度財報。

如果說曾學忠下課是為中興終端業(yè)績不佳背鍋，那離職則暗示他不看好中興終端的未來前景。畢竟，作為曾經的一把手，他比任何人都清楚中興終端的優(yōu)劣勢，以及應有的市場排名。在我看來，中興終端的優(yōu)勢在于不俗的專利積累，專利護城河為其進軍海外市場掃除障礙，但其在產品、渠道、營銷三大核心環(huán)節(jié)的短板也很明顯，這恰恰是其在中國市場節(jié)節(jié)敗退的原因所在。

先說產品，“剁手興”是中興再努力也無法撕掉的一個標簽，大致意思是手機看起來性價比高、賣相好，買完發(fā)現直呼上當，發(fā)誓再買就剁手，其根本原因在于建立以運營商市場為導向的管控模式。早年中興過于依賴運營商市場，同時做上百款產品是常態(tài)，管控模式適配這套規(guī)則，導致生產出一批低質量的產品。

同時，中興手機的產品定位亦不精準，產品之間界限十分模糊，既有老年功能機，也有低端智能機，產品太分散。直到2014年1月曾學忠提出精品策略，產品數量從300多款減到76款，為此不惜整整18個月沒發(fā)布新品，直到2015年先后推出天機系列、Blade系列，分別面向高端、中低端市場，產品困局才有所改善。不過，中興出手還是有點晚，兩大系列均面臨強敵進犯，銷量難免不佳，這也就解釋了天機7銷售目標定位于區(qū)區(qū)200萬臺。

然后說渠道，中興渠道拓展的尷尬在于輕易放棄運營商市場，而電商渠道上量和社會公開渠道建設又非一日之功，根源在于中興對渠道變革的趨勢沒有加以預判。2014年，在小米互聯(lián)網模式和運營商減少終端補貼的雙重沖擊下，中興急于否定運營商市場，將主要精力放在電商上，并在線下渠道保持必要的投入。

不過，好景不長，2015年下半年，OPPO、vivo強勢崛起給整個手機行業(yè)帶來重大啟示：線下渠道才是手機行業(yè)洗牌的主戰(zhàn)場。彼時，中興才意識到線下渠道的重要性，開始瘋狂補課，將2016年定義為“門店年”。曾學忠曾表示，“中興總體計劃要建設3000—4000家門店，主要投向公開渠道，一線城市會建1—2家旗艦店?！笨上В鲅蜓a牢為時晚矣，線下渠道建設不僅考驗中興資金實力、人才招募，經營步入正軌更需要時間，而市場留給處境堪憂的中興已經不多。

再說營銷，“剁手興”嚴重傷害品牌形象，預示著中興品牌營銷任重道遠，但其實際表現讓人大跌眼鏡。一方面，與高調、張揚的友商相比，中興營銷宣傳顯得保守、內斂，無論是話題性還是曝光量，存在感都極低；另一方面，盡管內部反復呼吁學習小米，但一直沒有放開手腳真正去做。

在我看來，中興在品牌營銷層面雷聲大雨點小的根本原因在于仍存在B2B思維慣性。過去中興與運營商打交道采取B2B模式，只重視技術研發(fā)，對品牌研究和積淀不夠，用“不懂營銷”來形容也不為過。更為可怕的是，一直以來中興對品牌營銷不夠重視，心態(tài)不對是硬傷，直到2016年才通過引進專業(yè)人才和不斷學習，形成一套行之有效的打法。

寫在最后

依稀記得去年5月底，曾學忠在天機7發(fā)布會上曾表示：“我們失敗了，時代成就的不是我們，是小米，因為我們眼里沒有風口，只有產品。”言下之意是以產品主義者自居的中興不應落敗于營銷主義者小米。4個月前，他在反思終端部門未完成2015年度目標時，直言不應該回避向小米學習。

從小米效仿者搖身一變成為批判者，曾學忠態(tài)度轉變之快出人意料，不僅透露其對小米模式研究不透徹，更折射其對中興終端轉型的迷茫，沒有制定面向未來3年甚至更長時間的清晰戰(zhàn)略，只能亦步亦趨地跟隨對手腳步，歷經小米和OV崛起兩次行業(yè)變遷，換來的是前景愈發(fā)不容樂觀。其實，中興轉型是項系統(tǒng)工程，內憂大于外患，如今市場地位急轉直下不能完全怪罪于曾學忠，其負主要責任既充滿無奈，也是必然果。