“去年招了6萬(wàn)多，今年計(jì)劃在8萬(wàn)多左右?！痹诋?dāng)下被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)裁員潮的倒春寒情境下，談到這組數(shù)字，蘇寧高級(jí)副總裁、首席人力資源官孟祥勝表情十分平靜。

　　不久之前，蘇寧，這家從歷經(jīng)傳統(tǒng)零售到新零售時(shí)代變遷、近期頻繁出手的巨頭公司，正式官宣了其2019年計(jì)劃新增8萬(wàn)人的計(jì)劃。正如孟祥勝所說(shuō)，在剛過(guò)去的2018年，蘇寧新增超過(guò)6.8萬(wàn)名員工，涵蓋IT研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)、實(shí)體門店、物流配送、售后等多體系。另一重變革，是蘇寧收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨的決定。“蘇寧百貨將成為繼家電3C之后蘇寧的第二張王牌”，蘇寧零售時(shí)尚百貨集團(tuán)總裁龔震宇說(shuō)。

　　員工的增加、組織調(diào)整的壓力，首先意味著對(duì)人力的巨大挑戰(zhàn)。

　　晚間8點(diǎn)左右，當(dāng)我們?cè)谔K寧辦公室見(jiàn)到這位“老蘇寧人”，他剛剛從“315全民煥新節(jié)”的發(fā)布會(huì)回來(lái)，在晚間9點(diǎn)左右，還有另一個(gè)會(huì)議在等待他參加。但人們很難在這位年近五旬的資深人力臉上看到波瀾，只有在剛剛落座的時(shí)候，他為他不得已的遲到表達(dá)了愧疚，偶爾才流露出一絲疲憊神情。

　　從2001年進(jìn)入蘇寧，孟祥勝在蘇寧已經(jīng)18個(gè)年頭。而在他看來(lái)，這18年蘇寧就一直處于轉(zhuǎn)型之中。

　　基于這樣的認(rèn)知，當(dāng)我們希望他總結(jié)這18年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之時(shí)，他只用了五個(gè)字來(lái)總結(jié)——“管理無(wú)定式”。

　　我們對(duì)話所在的蘇寧總部塔樓，以此為圓心，是面積4300平方米的蘇寧總部大樓，旁邊是寬闊的蘇寧大道，再往前，是同樣以“蘇寧”命名的地鐵站?；趾氲臉怯顨鈩?shì)和以公司命名的道路交通，凸顯了這家企業(yè)在這座城市的地位。

　　1990年，蘇寧董事長(zhǎng)張近東在江蘇路和寧海路交叉路口附近開(kāi)了第一家空調(diào)店，以兩條道路中各取一字，是為“蘇寧”。

　　2018年，蘇寧的智慧零售門店突破1萬(wàn)家。如今，蘇寧又將總部旁的大道冠以公司之名，從“以道取名”到“以名命道”，似乎宣告一種輪回。

　　在蘇寧的歷史上，經(jīng)歷了兩次大變革，一是從批發(fā)業(yè)務(wù)到零售連鎖，二是從“互聯(lián)網(wǎng)+”到“+互聯(lián)網(wǎng)”。若是拆解蘇寧的零售基因，不難發(fā)現(xiàn)，其所有的業(yè)態(tài)布局和戰(zhàn)略決策，條條江河皆歸零售。龐大的系統(tǒng)，復(fù)雜細(xì)分的業(yè)務(wù)，人群的差異，這對(duì)蘇寧的后臺(tái)組織管理提出了挑戰(zhàn)。

　　對(duì)于操盤蘇寧整個(gè)轉(zhuǎn)型其后臺(tái)組織管理的孟祥勝來(lái)說(shuō)，管理的發(fā)展“永無(wú)止境”。

　　當(dāng)學(xué)院派們不斷提出適應(yīng)動(dòng)蕩時(shí)代下中國(guó)本土的管理學(xué)理論時(shí)，位于商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)前線的蘇寧，也在不斷適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、消費(fèi)市場(chǎng)的變化所帶來(lái)的對(duì)零售的挑戰(zhàn)，從中摸索其組織管理的方式，“沒(méi)有任何先例參照，是摸著石頭過(guò)河”，孟祥勝說(shuō)。

　　但可以清晰發(fā)現(xiàn)的是，這些從實(shí)踐中總結(jié)的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)，與中國(guó)管理學(xué)派的理論一脈相承，構(gòu)成了一套從理論到實(shí)踐的中國(guó)派邏輯。

　　1998年，蘇寧發(fā)起第一次轉(zhuǎn)型。從2001年加入蘇寧之后的第二年，蘇寧設(shè)立了“1200工程”，擺在孟祥勝面前的，是如何在快速變化的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為蘇寧搭建一個(gè)強(qiáng)大的后臺(tái)支撐系統(tǒng)，“就像打仗一樣，不管前線是情報(bào)兵還是偵查兵或是空軍，都需要有一個(gè)強(qiáng)大的后臺(tái)系統(tǒng)支撐它?！?/span>

　　2009年蘇寧開(kāi)啟了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的道路，至今是第十個(gè)年頭，“一般的轉(zhuǎn)型大概三年可以完成，但這次轉(zhuǎn)型大概經(jīng)歷七、八年的時(shí)間?！泵舷閯倏磥?lái)，蘇寧永遠(yuǎn)不可能滿足現(xiàn)狀，“互聯(lián)網(wǎng)十年轉(zhuǎn)型當(dāng)中沒(méi)有看到?jīng)Q勝的成果?！鼻懊鎺啄曜兏镏薪o孟祥勝的體會(huì)是，一年調(diào)一次，最多一年調(diào)兩次，只要有不適應(yīng)，就要調(diào)。而走入第29個(gè)年頭的蘇寧，已經(jīng)在開(kāi)始考慮未來(lái)第四個(gè)十年的發(fā)展。

　　2014年，蘇寧提出，從經(jīng)營(yíng)組織建設(shè)方面邏輯出發(fā)，進(jìn)行事業(yè)部公司化和小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。如今，這一模式已經(jīng)基本成型。

　　在管理與創(chuàng)新方面，新的階段，蘇寧的創(chuàng)新更加分散，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基礎(chǔ)上又提出了“微創(chuàng)新”，針對(duì)更基層的員工，將創(chuàng)新發(fā)展的職責(zé)不斷下沉，抵達(dá)到事業(yè)部和小團(tuán)隊(duì)。蘇寧的管理層所做的，是給各個(gè)體系更加明確的創(chuàng)新方向，明晰創(chuàng)新的目標(biāo)。

　　張近東常會(huì)就組織、人才和文化的問(wèn)題與他聊天，“舉個(gè)例子，目前的內(nèi)部和外部的情況下，如何優(yōu)化和整合龐大的人才隊(duì)伍，讓他們更加專業(yè)，”孟祥勝說(shuō)，這些問(wèn)題年年都談，已經(jīng)變成了常態(tài)。

　　盡管同樣在互聯(lián)網(wǎng)江湖中進(jìn)擊，但來(lái)自蘇寧的孟祥勝，與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管鐘意討論未來(lái)、創(chuàng)新、估值這些熱門詞匯不同，在談話間，他基本不脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù)本身。

　　作為蘇寧轉(zhuǎn)型時(shí)期后臺(tái)建設(shè)的操盤手，他不斷強(qiáng)調(diào)蘇寧對(duì)于事業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值認(rèn)可，認(rèn)為與其任用一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人，不如從零開(kāi)始培養(yǎng)一個(gè)與蘇寧文化價(jià)值觀深度認(rèn)可的事業(yè)經(jīng)理人。

　　在我們整個(gè)對(duì)話過(guò)程中，這位年已不惑的管理者并未顯露出輕松的狀態(tài)，他不輕易談?wù)撃壳稗D(zhuǎn)型帶來(lái)的成績(jī)，在他看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變幻莫測(cè)，他需要時(shí)刻保持警惕，不斷迭代新的組織管理。

　　對(duì)話

　　組織架構(gòu)變革

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：此次蘇寧宣布擴(kuò)張8萬(wàn)人的計(jì)劃，這么多人如何消化?

　　孟祥勝：去年招了6萬(wàn)多，今年計(jì)劃在8萬(wàn)多左右，對(duì)蘇寧不太了解的人會(huì)覺(jué)得這個(gè)數(shù)字特別龐大，這和蘇寧整體的業(yè)務(wù)布局和組織特點(diǎn)有關(guān)系。

　　在業(yè)務(wù)布局方面，蘇寧會(huì)經(jīng)常講全品類、全渠道和全客群布局。2009年，蘇寧開(kāi)始轉(zhuǎn)型，從前面的轉(zhuǎn)型到慢慢成型，再到定型，現(xiàn)在所處的業(yè)務(wù)模式建立后，開(kāi)始凸顯它的市場(chǎng)價(jià)值、財(cái)務(wù)價(jià)值等等，這都是非常連貫的過(guò)程。

　　蘇寧目前體現(xiàn)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，涉及到組織和人員的調(diào)整。過(guò)去十年，我們借助互聯(lián)網(wǎng)走到線上，打造了蘇寧易購(gòu)，并在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行全品類拓展，這是互聯(lián)網(wǎng)前一個(gè)階段的重點(diǎn);當(dāng)線上布局和業(yè)務(wù)模式定型后，去年開(kāi)始，我們進(jìn)一步按照線上線下融合的模式進(jìn)行貫通，在這次線下貫通過(guò)程中就是按照全品類布局的。

　　這一輪發(fā)展中，整個(gè)渠道在布局方面已經(jīng)形成未來(lái)發(fā)展的基調(diào)。零售是從線上做到線下，去年我們新增6.8萬(wàn)人，如果加上臨時(shí)用工，招聘總量將近十萬(wàn)多人。這其中包括線下新類型店面帶來(lái)基層人員的增長(zhǎng)，后臺(tái)貨倉(cāng)和物流網(wǎng)點(diǎn)也帶來(lái)了增長(zhǎng)。新業(yè)態(tài)如快消和百貨領(lǐng)域等，以及相關(guān)IT、研發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都在快速增長(zhǎng)。大學(xué)畢業(yè)生也是蘇寧招聘的重點(diǎn)，管理體系要招管培生，這些方面構(gòu)成了招聘總數(shù)。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這8萬(wàn)人的進(jìn)入，組織架構(gòu)上有何調(diào)整?

　　孟祥勝：2019年，在蘇寧發(fā)展路徑中我們稱之為“持續(xù)造極”，2017年到2019年三年時(shí)間才可以完成整個(gè)布局。在既定戰(zhàn)略和布局下進(jìn)行量的增加，前臺(tái)店面計(jì)劃開(kāi)到15000家，后臺(tái)物流網(wǎng)點(diǎn)仍在不斷彌補(bǔ)。實(shí)際上，今年計(jì)劃新增人員很大程度來(lái)自這兩方面。

　　相對(duì)來(lái)說(shuō)，整個(gè)管理層已基本成型，開(kāi)始進(jìn)入質(zhì)量提升的階段。但終端人員的拓展仍是必須持續(xù)的。這就是業(yè)務(wù)按照人員擴(kuò)展階段模式發(fā)展的必然結(jié)果。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：招聘這么多人員，在風(fēng)險(xiǎn)控制上如何防控?

　　孟祥勝：蘇寧有成立16年之久的監(jiān)察部。整個(gè)公司的反腐敗問(wèn)題，一直是由該部門管理和監(jiān)控，現(xiàn)在已變成日常體系化、常態(tài)化的運(yùn)作。我們有一個(gè)項(xiàng)目叫做“棱鏡”，對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行后臺(tái)監(jiān)控和排查，剔除全部可疑的情況，也提高了監(jiān)察效率。當(dāng)然反腐更為關(guān)鍵的是事先預(yù)防，加強(qiáng)整個(gè)體系的日常管理。反腐最重要的還是企業(yè)不斷完善經(jīng)營(yíng)管理體制，使其運(yùn)作更健康持續(xù)。企業(yè)發(fā)展不能靠投機(jī)，員工也不能。

　　“1200工程”戰(zhàn)略

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：蘇寧“1200工程”培養(yǎng)模式投資巨大，甚至上升為蘇寧的戰(zhàn)略高度，為什么?

　　孟祥勝：“1200工程”在2002年秋天啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)瞄準(zhǔn)2005年蘇寧發(fā)展規(guī)模對(duì)人員的需求，是前置三年的。多年傳承下來(lái)，人員數(shù)量不斷增加，人員質(zhì)量也在不斷提升，在現(xiàn)有干部數(shù)量結(jié)構(gòu)是占比也越來(lái)越大，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到的作用更是不可估量。

　　從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，一個(gè)大學(xué)生要完成從學(xué)生到社會(huì)人的轉(zhuǎn)變，承擔(dān)職責(zé)最少需要三年。三年內(nèi)純粹學(xué)習(xí)，就當(dāng)交學(xué)費(fèi)。這三年要花多少錢?每年都是大幾億的投入，三年之后的產(chǎn)出和我們的付出還是不對(duì)等。基本上五年才可以真正進(jìn)入回報(bào)階段。

　　我們把“1200工程”當(dāng)成戰(zhàn)略，圍繞組織的發(fā)展和要求，蘇寧在用人方面始終有一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向——專業(yè)化、知識(shí)化、年輕化，幾十年我們一直堅(jiān)持這個(gè)邏輯。過(guò)去，很多零售企業(yè)強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)，但我們始終強(qiáng)調(diào)知識(shí)，知識(shí)可以帶來(lái)更多向上發(fā)展的空間，年輕人可以帶來(lái)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。這是蘇寧一直堅(jiān)持的用人導(dǎo)向，正是因?yàn)橛羞@樣的要求才使得“1200工程”培養(yǎng)出來(lái)的群體最契合這個(gè)條件。

　　事業(yè)經(jīng)理人文化

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：蘇寧為什么一直強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人，而非職業(yè)經(jīng)理人?

　　孟祥勝：蘇寧有一條始終堅(jiān)持的原則：講究文化價(jià)值觀的統(tǒng)一、融合，事業(yè)經(jīng)理人要有自己的事業(yè)目標(biāo)。第二，個(gè)人和企業(yè)要形成利益共同體。如果一個(gè)干部對(duì)企業(yè)不認(rèn)同，那肯定不用;做任何事情始終考慮自己的利益的人也不用。一些企業(yè)推崇職業(yè)經(jīng)理人，但從我們的傳統(tǒng)來(lái)講是反對(duì)的，而且這幾年始終沒(méi)有改變這些原則。

　　我們?cè)谟萌诉^(guò)程中不斷分析比較，最后發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)大學(xué)生代價(jià)大、周期長(zhǎng)，但最后他們?cè)谄鹾嫌萌藰?biāo)準(zhǔn)方面肯定是最佳的選擇。雖然培養(yǎng)大學(xué)生周期長(zhǎng)，但他們有后勁，可能第一年什么都不能干，第二年還捅簍子，第三年磕磕絆絆才開(kāi)始干，越往后越發(fā)現(xiàn)他們會(huì)不斷成長(zhǎng)，而且在加速，可以始終跟上蘇寧的發(fā)展。蘇寧變化非?？?，沒(méi)有很強(qiáng)的發(fā)展能力一定會(huì)落伍。大學(xué)生的隊(duì)伍先天有這種潛質(zhì)，這也是我們對(duì)1200工程的定位——各個(gè)團(tuán)隊(duì)體系的接班人。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：蘇寧如何應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)?

　　孟祥勝：所有零售企業(yè)都面臨這個(gè)時(shí)代的兩個(gè)變化。

　　一是消費(fèi)升級(jí)。2008年以后，中國(guó)迎來(lái)新一輪的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)，大量中產(chǎn)階級(jí)、年輕消費(fèi)者的崛起，給整個(gè)消費(fèi)需求帶來(lái)翻天覆地的變化。二是技術(shù)變革。互聯(lián)網(wǎng)給行業(yè)帶來(lái)翻天覆地的變化，在技術(shù)驅(qū)動(dòng)下，零售變革已進(jìn)入到新階段。早些年的傳統(tǒng)電商是基于PC端的純線上零售。之后開(kāi)始強(qiáng)調(diào)的O2O，通過(guò)在線技術(shù)搜集、定位、信息推送等，把一堆手機(jī)和線下信息打通形成閉環(huán)。2017年開(kāi)始，線上零售進(jìn)入新階段——智慧零售。在智慧零售的模式下，沒(méi)有線上線下之分，線上不同的APP，線下不同的實(shí)體店都是一個(gè)個(gè)場(chǎng)景，面向不同消費(fèi)者展示。

　　場(chǎng)景可以不同，但在后臺(tái)，商品、供應(yīng)鏈、運(yùn)作是統(tǒng)一的。智慧零售背景下的核心是來(lái)自人、貨、場(chǎng)等零售要素的數(shù)字化，以及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作運(yùn)營(yíng)過(guò)程的智能化，這是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)零售從技術(shù)層面進(jìn)行驅(qū)動(dòng)變革的一個(gè)趨勢(shì)。這兩種趨勢(shì)都體現(xiàn)在蘇寧的經(jīng)營(yíng)和管理中。

　　轉(zhuǎn)型的第一步是覺(jué)醒，義無(wú)反顧投入轉(zhuǎn)型變革的大潮，趨勢(shì)一定大于優(yōu)勢(shì)。當(dāng)我們面臨生存危機(jī)時(shí)還會(huì)猶豫嗎?

　　蘇寧轉(zhuǎn)型一開(kāi)始就做得很徹底。因?yàn)槲覀冏龅?/span>電器是標(biāo)準(zhǔn)體制，受線上零售模式?jīng)_擊最早也最大。其次，盡管決心很堅(jiān)定，但實(shí)際做會(huì)遇到各種困難挑戰(zhàn)，來(lái)自于內(nèi)部、外部的置疑外人無(wú)法想象。這種轉(zhuǎn)型也有代價(jià)，我們的規(guī)模利益損失達(dá)到幾十億到上百億元。作為上市公司有市值要求，這種壓力外人無(wú)法想象。如果沒(méi)有定力，我們無(wú)法承受轉(zhuǎn)型的痛苦和代價(jià)。

　　有了決心之后還需要學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。零售是操作性很強(qiáng)的行業(yè)，轉(zhuǎn)型也一樣。企業(yè)管理層在運(yùn)營(yíng)和架構(gòu)方面如何做到膽大心細(xì)，要求很高。當(dāng)我們有了足夠思想認(rèn)識(shí)的時(shí)候，組織的轉(zhuǎn)型需要同步。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您在蘇寧的組織轉(zhuǎn)型中扮演什么角色，挑戰(zhàn)在哪里?

　　孟祥勝：支持保障。組織和人力資源是推動(dòng)和支持業(yè)務(wù)發(fā)展的兩個(gè)車輪。蘇寧有一個(gè)優(yōu)秀傳統(tǒng)，前面將近二三十年的發(fā)展過(guò)程中，很重視體系的管理建設(shè)，當(dāng)我們做這么多創(chuàng)新時(shí)會(huì)同步思考一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)東西是不是曇花一現(xiàn)?如何讓新的業(yè)務(wù)做得更大更持久，并且業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品投入產(chǎn)出效率方面更加領(lǐng)先。后臺(tái)管理體系至關(guān)重要。這牽扯到和業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的體系建設(shè)和運(yùn)作機(jī)制，還有業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

　　相對(duì)來(lái)說(shuō)，蘇寧在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中有一些另類和特殊，我們?cè)诠芾矸矫嫱度氲闹匾暫唾Y源遠(yuǎn)比其他企業(yè)更多。

　　很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)各種各樣的管理問(wèn)題，這一方面也是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在高速增長(zhǎng)過(guò)程中必然會(huì)經(jīng)歷的。足夠的經(jīng)驗(yàn)和沉淀告訴我們，發(fā)展新業(yè)務(wù)時(shí)，管理體系的建設(shè)是同步的。

　　我們一直強(qiáng)調(diào)前后臺(tái)發(fā)展同步，后臺(tái)優(yōu)先。蘇寧重視物流、服務(wù)、系統(tǒng)、組織、人才、文化方面的建設(shè)，而不是簡(jiǎn)單靠前面開(kāi)一個(gè)店。店容易開(kāi)，但支撐開(kāi)店需要龐大的物流體系。蘇寧做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，前端也在不斷創(chuàng)新，但后臺(tái)始終沒(méi)有放棄。這就是企業(yè)不同理念，帶來(lái)整個(gè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的不同特點(diǎn)。

　　如何讓大象跳舞

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：蘇寧的轉(zhuǎn)型沒(méi)有任何先例可考，是基于中國(guó)土壤上企業(yè)轉(zhuǎn)型一個(gè)有代表性的實(shí)踐樣本，作為操盤蘇寧轉(zhuǎn)型整個(gè)后臺(tái)的管理者，有沒(méi)有“蘇寧管理學(xué)”?

　　孟祥勝：管理無(wú)定式。

　　蘇寧正處在高速發(fā)展和變革的時(shí)代，所以在組織建設(shè)方面包括人員建設(shè)方面，始終是兩個(gè)基本課題。

　　首先，由于在拓展全品類、全渠道、全客群，前臺(tái)會(huì)有大量新增的業(yè)務(wù)組織。不同業(yè)務(wù)有不同的經(jīng)營(yíng)模式，不同用戶甚至還有不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。端的組織如何做到專業(yè)化和個(gè)性化，怎么保證市場(chǎng)的靈活響應(yīng)，這是我們始終要解決的課題。雖然在這個(gè)過(guò)程中，組織在不斷變化，但主線沒(méi)變。

　　第二，現(xiàn)在組織很龐大，怎么讓大象跳舞?組織運(yùn)作要高效。組織建設(shè)要服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這也不能變。

　　我們從2009年轉(zhuǎn)型變革，2013年前是被動(dòng)摸索，2014年發(fā)展的脈絡(luò)就清楚了。我們不可能把每個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源都分散配置，這樣就失去資源規(guī)?；?jié)約利用的效應(yīng)。從管理角度來(lái)說(shuō)，規(guī)模越大，集中進(jìn)行運(yùn)作規(guī)模效應(yīng)、投入產(chǎn)出才會(huì)越劃算。

　　2014年明確新的組織運(yùn)作模式后，我們開(kāi)始重塑管理理念。一條準(zhǔn)則是：盡管整個(gè)蘇寧的運(yùn)作強(qiáng)調(diào)體系支撐下的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，但后臺(tái)要構(gòu)建強(qiáng)大的專業(yè)化中后臺(tái)體系來(lái)支撐。

　　客觀來(lái)講，蘇寧到現(xiàn)在為止，雖說(shuō)體量很大，但還是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司?；ヂ?lián)網(wǎng)十年轉(zhuǎn)型中沒(méi)有看到?jīng)Q勝的成果。2019年開(kāi)始考慮未來(lái)第4個(gè)十年的發(fā)展，企業(yè)外部的運(yùn)營(yíng)環(huán)境變得更加復(fù)雜，挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇并存。

　　管理的發(fā)展永無(wú)止境，前面幾年變革時(shí)，我的親身感受是一年調(diào)一次，最多一年調(diào)兩次，只要有不適應(yīng)的就必須要調(diào)。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)下對(duì)創(chuàng)新的要求越來(lái)越高，您如何看開(kāi)放式創(chuàng)新下的挑戰(zhàn)?

　　孟祥勝：創(chuàng)新是企業(yè)核心的活力所在，但核心一定要控制在自己手里。蘇寧這么多年做零售，業(yè)務(wù)模式和很多其它零售企業(yè)有很大不同。在現(xiàn)在模式下，蘇寧不是簡(jiǎn)單自己做生意，而是打造的以蘇寧為核心的生態(tài)圈。

　　創(chuàng)新方面，我們現(xiàn)在要思考的是，現(xiàn)在這么多員工，怎么讓他們創(chuàng)新。今天，蘇寧整個(gè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、布局都基本定型，這時(shí)創(chuàng)新發(fā)展的職責(zé)要不斷下沉，下沉到事業(yè)部和小團(tuán)隊(duì)。

　　創(chuàng)新不是一個(gè)“點(diǎn)子工程”，從去年到今年的工作重點(diǎn)，是給各個(gè)體系更加明確的創(chuàng)新方向，告訴員工要往哪個(gè)方向創(chuàng)新，圍繞什么樣的目標(biāo)創(chuàng)新，這樣創(chuàng)造出來(lái)的東西是開(kāi)放的。

　　我們希望通過(guò)這種方式結(jié)合小團(tuán)隊(duì)的合作激活一線，我們通過(guò)合伙人機(jī)制，把他們從過(guò)去簡(jiǎn)單的打工人員變成小老板，使他們承擔(dān)一些責(zé)任，這是我們每一年根據(jù)整個(gè)企業(yè)發(fā)展不同階段，推出不同計(jì)劃支持整個(gè)組織的計(jì)劃。

　　干部年輕化

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：整個(gè)蘇寧的管理團(tuán)隊(duì)往年輕化的方向發(fā)展，對(duì)于35歲-40歲的中年人會(huì)不會(huì)產(chǎn)生挑戰(zhàn)，例如有些大企業(yè)提出35歲轉(zhuǎn)崗或者提前退休，您怎么看?

　　孟祥勝：我們不可能做得那么簡(jiǎn)單，但始終堅(jiān)持干部的年輕化。

　　當(dāng)然這不是簡(jiǎn)單的年齡劃分，還包括整個(gè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)方面不斷發(fā)展變化時(shí)，有些干部產(chǎn)生安逸思想，有些干部按部就班，不再鉆研改進(jìn)創(chuàng)新的意識(shí)。怎么辦?一方面，有干部提出要求，不斷提拔80后的總裁、85后的總經(jīng)理、90后的經(jīng)理。

　　去年選拔時(shí)，我們已經(jīng)選到85-88年人做大區(qū)總經(jīng)理。不過(guò)，我們?nèi)斡酶刹拷^對(duì)不是說(shuō)勝任就放在這個(gè)位置上。我們想的是說(shuō)，如果今年不能勝任，明年能不能。如果可以，今年就把你放到這個(gè)位置上，在崗位上成長(zhǎng)。

　　這樣才能保證企業(yè)保持新鮮活力，當(dāng)然現(xiàn)在企業(yè)組織不斷擴(kuò)大，有足夠空間容納這些人員，如果一些老員工跟不上，我們可能會(huì)調(diào)整崗位，讓他們做適合的崗位。但干部不能不思進(jìn)取，或是能力跟不上、影響企業(yè)發(fā)展，這樣的話企業(yè)才能夠保持活力。（來(lái)源: 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)  陳伊凡 李貝貝）