[釘科技述評]在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈條上，中國長期被鎖定為制造中樞，品牌高地、利潤高地則一直被歐美占據(jù)。很長一段時間，貼牌代工風生水起，自主創(chuàng)牌少有問津，中國企業(yè)全球化陷入了OEM的路徑依賴。

不過，也有例外。海爾、聯(lián)想、大疆等中國企業(yè)致力于全球自主創(chuàng)牌，為中國企業(yè)的全球化帶來了另一條路徑。近日，歐睿國際一份最新的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在全球大型家電領域，中國海爾以10.5%的品牌份額位列榜首，第9次蟬聯(lián)全球第一，成為中國家電全球化第一品牌。另外，世界品牌實驗室發(fā)布的2017年《世界品牌500強》榜單則顯示，海爾位列中國企業(yè)榜前三，是唯一躋身全球top 50的中國家電企業(yè)。

當前，全球化已向縱深發(fā)展，中國企業(yè)亟需加強全球品牌力的提升與擴張，海爾式的自主創(chuàng)牌是品牌崛起的必由之路，也是大國崛起的有力支撐。

貼牌代工的路徑依賴

回顧改革開放以來中國企業(yè)出海的歷程，OEM貼牌代工模式是最普遍的選擇。拋開時代的局限看，這個模式當時來說確實有著較大的吸引力。

一方面，中國勞動力成本低、資源豐富，這讓中國企業(yè)在成本端具備相對優(yōu)勢；另一方面，中國企業(yè)缺乏核心專利、技術，選擇來料加工、按需制造的OEM方式，不僅門檻低，而且能夠快速出口創(chuàng)匯，擴大企業(yè)現(xiàn)金流和利潤水平。

貼牌、代工模式確實造就了一大批中國制造企業(yè)：電子制造領域的富士康、家電制造領域的美的、格力、TCL等，都在這一輪全球產(chǎn)業(yè)分工的進程中獲益，中國也超過美國成為全球最大的工業(yè)國，被譽為“世界工廠”。

但隨著全球化的深度展開，OEM模式的缺陷也逐漸暴露出來。深藏在品牌方背后的代工廠，面臨著兩大危機：

其一，身處產(chǎn)業(yè)價值鏈的下游，利潤分配上毫無發(fā)言權，大量的資源和廉價勞動力消耗換來的只是極低的利潤；其二，在勞動力成本無法再降、資源成本高企之時，全球新一輪產(chǎn)業(yè)轉移必然發(fā)生，增長的可持續(xù)性變得脆弱，經(jīng)營風險陡增。

舉個例子，富士康是全球最大的電子代工企業(yè)，其生產(chǎn)了全球近40%的電子產(chǎn)品，全球最知名的iPhone手機有一半以上由富士康生產(chǎn)，是全球“代工之王”。

此前市場研究公司IHS通過拆機分析稱， iPhone6智能手機的部件和勞工成本在200美元到247美元之間，其中每部手機的流水線勞工成本為4美元到4.5美元，每部iPhone手機富士康僅能賺到不到30元人民幣的利潤。蘋果公司則保持了60%以上的利潤率，單部手機售價在6000元左右，每銷售一臺就可以賺取近4000元，而中國代工企業(yè)則僅僅拿到了微薄的辛苦錢。

不過，近年來富士康也意識到了這一問題的嚴重性，因此正在通過專利申請、投資并購等方式轉型，并收購了夏普，推出了富可視等自有品牌，在多個渠道上扭轉代工帶來的影響，認識到創(chuàng)牌重要性的富士康未來也將探索出一條更契合自身發(fā)展的轉型路。

但是，中國制造企業(yè)還有許多依然在延續(xù)這一路徑，倒不是不想轉型，而是因為已經(jīng)成熟的代工模式下，轉型并不容易。正如經(jīng)濟學家所說，一種不合理或者不合時的制度或模式的存在，可能并不是因為維持這種制度的成本較低，而是因為轉換這種制度的成本太高。

那么，如何突破OEM的路徑依賴？

自主創(chuàng)牌的路徑突破

在代工還是創(chuàng)牌的選擇上，海爾曾表示：很多企業(yè)覺得，我為什么要虧損，做代工無論現(xiàn)金流還是利潤都有保證，少點無所謂。但海爾卻堅持虧也要虧出一個世界名牌。這在當時看來可能有點“傻”，不過現(xiàn)在來看卻是有前瞻性目光的。

海爾被譽為中國家電全球化第一品牌，但是這位老大的自主創(chuàng)牌之路并不容易。第一，要經(jīng)得起“誘惑”。做代工無論現(xiàn)金流還是利潤都有保證，就像海爾所說的，如果做代工，可以多做兩三百億收入。第二，要扛得住壓力。一個企業(yè)要在母國之外創(chuàng)出名牌，不但需要大量的海外投入，其回報也不會立竿見影。

自主創(chuàng)牌模式需要時間沉淀，過程艱苦，短期盈利難。但從戰(zhàn)略發(fā)展的眼光看，自主創(chuàng)牌可以讓企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈上游，倒逼企業(yè)依靠品牌口碑、影響力和技術驅(qū)動增長，從長期來看，風險小，利潤高，有品牌溢價。

如今的海爾通過自主創(chuàng)牌，站在了全球家電業(yè)之巔，而且一站就是9年。在釘科技看來，海爾全球9連冠的原因在于，建立和輸出了“海爾模式”：

一是用自主品牌覆蓋全球市場。中國出口的家電產(chǎn)品在世界市場已經(jīng)占了一半，但自有品牌還不到3%，這3%里海爾占了80%。通過整合海爾、美國GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、卡薩帝、統(tǒng)帥、日本AQUA等品牌，海爾形成了“世界第一家電品牌集群”，實現(xiàn)了從海爾單一品牌的全球化到多品牌全球化。如今，海爾海外收入自主品牌占比接近100%，在全球160個國家和地區(qū)均是自主品牌。

二是研發(fā)制造貼近本土市場。自主品牌要攻入全球市場，必須貼近本土市場進行研發(fā)制造。海爾在美國、德國、新西蘭、日本、墨西哥、韓國、印度和中國建立了10個研發(fā)中心，打造了“10+N”研發(fā)體系，實現(xiàn)“需求在哪里研發(fā)就在哪里”；在全球建立了24個工業(yè)園、108個制造中心、66個營銷中心，可以快速以本土化產(chǎn)品滿足當?shù)厥袌觥?/span>

三是人單合一模式的全球復制。人單合一是海爾組織管理、戰(zhàn)略行動的指南，是互聯(lián)網(wǎng)時代以用戶為中心的極致演繹。這一創(chuàng)新的管理運營模式，激發(fā)了海爾人的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情，實現(xiàn)了與全球用戶的真正零距離。在海外，海爾將公司劃分為小微企業(yè)，各小微企業(yè)自負盈虧，逐步向人單合一雙贏模式追求的按單聚散、用戶付薪過渡。如今，不僅是海爾品牌，新西蘭Fisher&Paykel、美國GE Appliances、日本AQUA也在海爾的人單合一模式下呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。

不僅輸出產(chǎn)品，還輸出模式和品牌，中國企業(yè)的全球化，需要更多海爾式的自主創(chuàng)牌，去打破貼牌、代工的全球化路徑依賴。

品牌力擴張的全球化未來

在制造能力上，中國已經(jīng)強到?jīng)]有對手。中國生產(chǎn)了全球60%的水泥，45%的鋼鐵，50%的玻璃，25%的汽車，40%的船舶，70%的智能手機，90%的筆記本電腦，80%的空調(diào)，65%的冰箱……

但在品牌能力上，中國與全球第二大經(jīng)濟體的地位卻難言匹配。從12月21日世界品牌實驗室(World Brand Lab)發(fā)布的2017年度《世界品牌500強》可以看到，只有37家中國企業(yè)入圍榜單，遠不及美國的233席，也落后于法國、英國和日本。37家入圍中國企業(yè)中，只有國家電網(wǎng)、騰訊和海爾入圍TOP 50強。

中國是制造大國，但更需要成為創(chuàng)造大國、品牌大國，不僅要對外輸出制造的產(chǎn)品，更要輸出中國式創(chuàng)新模式和品牌主張。這是品牌崛起的必由之路，更是大國崛起的內(nèi)在要求。

從海爾的實踐來看，品牌力的提升和擴張是中國企業(yè)布局全球化的重點工作，自主創(chuàng)牌模式值得業(yè)界深思：

一是準確衡量不同模式下的機會成本。貼牌代工、自主創(chuàng)牌是兩條不同的全球化路徑，不同的選擇會產(chǎn)生不同的機會成本，在邁向全球化的過程中，中國企業(yè)要讓自己的機會成本最小化。

二是明確全球化也是本地化。全球化之路，既要走出去，還得沉下去。不同的國家，不同的市場，用戶的消費能力、消費習慣不盡相同，只有在研發(fā)、制造、營銷、服務等方面本地化，才能真正實現(xiàn)品牌的全球化。

三是堅持以用戶為中心的價值取向和落地實踐。經(jīng)營品牌，本質(zhì)上是在經(jīng)營用戶。只有以用戶為中心構建組織、產(chǎn)品、市場能力，才能贏得用戶的信任和支持，品牌也才能真正落在全球用戶的心中。

全球化已向縱深發(fā)展，海爾的成功實踐表明，中國企業(yè)決不能被低端鎖定，決不能放棄品牌高地，自主創(chuàng)牌，雖艱必至。（釘科技原創(chuàng)，轉載務必注明出處。）