本文來自微信公眾號：領(lǐng)教工坊（ClecChina），作者：肖知興博士，領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人，北大匯豐領(lǐng)導(dǎo)力中心主任。

本來就長得丑，還要皺著眉頭，歪著嘴，大街小巷到處轉(zhuǎn)悠。富人趕緊把門關(guān)好，窮人帶著老婆孩子趕緊走得遠遠的。這畫面感，實在是太強了。聽起來，有點太荒唐，但企業(yè)管理領(lǐng)域，類似的丑人多怪的故事，實在是太多了?？吹匠晒θ耸康亩亲哟螅查_始每天灌啤酒；看到成功人士禿頂，他就恨不得馬上去剃個光頭，各類成功學(xué)課堂里，滿屋坐著的，基本都是東施。

一家公司成功了，成功背后的原因有哪些？最關(guān)鍵的驅(qū)動因素是哪幾個？大概什么比例關(guān)系？這是一個非常復(fù)雜、非常難的問題，必須對該公司的所處環(huán)境、行業(yè)狀況、競爭格局、領(lǐng)導(dǎo)團隊、戰(zhàn)略決策、管理流程、企業(yè)文化有非常充分的了解和梳理才能有一個大概的判斷。一般人其實首先就無法區(qū)分關(guān)鍵驅(qū)動因素、非關(guān)鍵驅(qū)動因素、無關(guān)因素（如禿頂、大肚子等），甚至無法區(qū)分成功的原因和成功帶來的連帶結(jié)果（如高消費、閑暇多等）。即使找到這些關(guān)鍵驅(qū)動因素，因為各種背景條件的不同，如何避免簡單復(fù)制帶來的副作用、甚至是反作用，都是大問題。

2000年代初，中國企業(yè)界最流行的，是學(xué)韋爾奇。韋爾奇接手GE，他的一個標桿性的管理哲學(xué)是所謂的3S：簡潔(Simplicity)，速度(Speed)，自信(Self-confidence)，強調(diào)無邊界，打破官僚主義，像小公司一樣靈活機動，圍繞市場和客戶運轉(zhuǎn)。國內(nèi)企業(yè)當(dāng)著管理真經(jīng)跟著學(xué)，卻忘記了GE起于1876年愛迪生在紐約門羅公園設(shè)立的電力實驗室，是美國（也是全世界）最大、最古老、最職業(yè)化的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。在韋爾奇之前，已有七任CEO，可以想見整個公司的各種制度、體系、流程有多么完善、多么詳盡和多么繁瑣。在這種情況下，所以韋爾奇提出要簡潔、速度、自信。絕大多數(shù)中國企業(yè)，尤其是中國民營企業(yè)，不是制度、體系、流程太多，而是制度、體系、流程太少。他們學(xué)韋爾奇，就東施效顰了。

郭士納九十年代初帶領(lǐng)IBM華麗轉(zhuǎn)身，2002年功成名就退休后，推出一本《誰說大象不能跳舞》，引得各路粉絲蝶亂蜂狂。例如，楊元慶2001年接手聯(lián)想集團，推出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)業(yè)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的戰(zhàn)略， 三年之后，戰(zhàn)略失利，號稱學(xué)習(xí)IBM大象跳舞，實行大規(guī)模裁員。

其實，IBM董事會決定解雇當(dāng)時的CEO Akers的時候，通過獵頭公司找了很多IT圈內(nèi)人士，大家都不看好IBM，沒有人愿意接手這個爛攤子。董事會死馬當(dāng)活馬醫(yī)，才找到了郭士納這么一個外人。郭士納因此才得以冒天下之大不韙，打破IBM終身雇傭的傳統(tǒng)，大開殺戒。

而聯(lián)想公司的情況卻是，“管理層的戰(zhàn)略失誤，卻讓員工來承擔(dān)”，失誤是你楊元慶，裁員也是你楊元慶；養(yǎng)大象是你楊元親，殺大象也是你楊元慶，大家如何能接受？東施效顰的結(jié)果自然是，“公司不是家”，大家“挈妻子而去之走”。

現(xiàn)在新時髦是學(xué)谷歌，學(xué)所謂的OKR(目標與關(guān)鍵結(jié)果)管理。企業(yè)績效管理的本質(zhì)是根據(jù)企業(yè)的實際情況，找到能力與績效、價值觀與績效、目標與過程、個人與團隊等幾種悖論關(guān)系的平衡點，OKR只是谷歌公司找到的符合他們公司情況的平衡點，不是什么獨門密器。與一般的 KPI管理，更加強調(diào)定性的指標、強調(diào)發(fā)揮員工的主觀能動性、強調(diào)重視員工能力和興趣，更靠近傳統(tǒng)的目標管理（Management by objectives）而已。如果有需要，完全可以通過微調(diào)企業(yè)現(xiàn)在的績效管理體系來實現(xiàn)，大張旗鼓學(xué)谷歌，弄得人心惶惶，完全是多此一舉。至于創(chuàng)業(yè)公司學(xué)谷歌的豪華餐廳、下午茶、自由上下班之類，那就不僅僅是效顰，而且是包法利夫人式的虛榮和敗家了。

還有一些人則學(xué)喬布斯的做派，CEO親自抓產(chǎn)品，做首席產(chǎn)品設(shè)計師。創(chuàng)業(yè)公司這么做很正常，這本來就是創(chuàng)始人應(yīng)該全身心投入去做的事情。有三四個管理層級的大一些的企業(yè)，CEO不是不可以深潛到一線，參與產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的技術(shù)細節(jié)，但前提是第一，戰(zhàn)略、組織、機制設(shè)計等全局性的工作有人在干，沒有被耽誤；第二，CEO在這個領(lǐng)域真的有非常明顯的長板；第三，與各級負責(zé)人達成共識，不會對該部門的指揮系統(tǒng)造成傷害。例如，喬布斯直接關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計，一個重要的前提是他有n個類似于庫克這樣無比職業(yè)的人在后臺配合、補位，你有幾個庫克？至于學(xué)喬布斯易怒、粗暴、待人刻薄，沒有喬布斯的命，卻得了喬布斯的病，那就更是等而下之了。

同理，不學(xué)任正非大度分錢，幾十年如一日地潛心磨豆腐，鉆研管理和技術(shù)，卻學(xué)他早年的毛式做派；不學(xué)馬云前瞻眼光，在組織建設(shè)上死磕出來的硬功夫，學(xué)他吞云吐日，大言炎炎；不學(xué)劉強東的人文關(guān)懷，對基層員工的各種體貼關(guān)照，卻學(xué)他留學(xué)海外，不抱書本抱美人。每個西施旁邊，都圍著一大群東施們，各種忸怩作態(tài)，不忍卒目。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫以來，朋友圈最流行的是各種人本管理概念的文章，“過去是控制，現(xiàn)在是賦能；過去是管理，現(xiàn)在是激發(fā)；過去是封閉，現(xiàn)在是開放”之類，各種并列，各種排比，看起來好有學(xué)問、好有文采的樣子。

其實自從有管理以來，從來就是在重理性（強調(diào)數(shù)字、控制、市場化）和重人性（強調(diào)關(guān)懷、參與、對共同體的認同）的二者之間來回轉(zhuǎn)，找平衡點。例如，前述案例中，韋爾奇和郭士納強調(diào)的都是市場化，是他們?yōu)榱诉m應(yīng)整個經(jīng)濟處于蓬勃上升階段而對公司管理定位所作的一種微調(diào)（經(jīng)濟上升階段企業(yè)一般可以接受更高的市場化）。人本管理、人性化管理，從巴納德（1938）到德魯克，從梅奧（1932）到明茨伯格，從來就是所有管理理論、組織理論的核心，互聯(lián)網(wǎng)只是推動因素之一，大喊互聯(lián)網(wǎng)徹底改變組織基礎(chǔ)、管理理論之類，純粹屬于外行瞎起哄。

中國大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實是，連最基本的等級制概念都沒有搞清楚，“封臣的封臣不是我的封臣”都從來沒聽說過，跨級只能了解情況，不能直接指揮之類的原則都還不懂，在這種基礎(chǔ)上，東施效顰去搞什么人本管理，不添亂，就已經(jīng)是萬幸了。

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