在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，小微企業(yè)玩產(chǎn)品，中型企業(yè)玩聯(lián)盟，大型企業(yè)玩生態(tài)。BAT、小米、樂視都在構(gòu)建自己的生態(tài)圈，而從傳統(tǒng)家電連鎖轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+零售的蘇寧，隨著互聯(lián)網(wǎng)零售版圖的日趨完善，也一躍成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)重量級的生態(tài)玩家。

遙想“美蘇”爭霸時(shí)，大致的競爭狀態(tài)是：國美門店數(shù)量占先，但蘇寧單店?duì)I收更好。這意味著，在粗放式發(fā)展的階段，蘇寧相對來說也更注重發(fā)展的質(zhì)量。從這個(gè)邏輯來看，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+零售及O2O，是有傳承的。只要張近東認(rèn)準(zhǔn)這是一條可持續(xù)、更有質(zhì)量的道路，短暫的轉(zhuǎn)型陣痛，以及哪怕為此付出不菲的代價(jià)，張近東都是可以容忍的。

蘇寧想成為“沃爾瑪+亞馬遜”的合體，單純的線上或線下都不是目標(biāo)。但這條路，放眼全世界，也還沒有成功的先例。蘇寧是否敢做，以及能不能做到，不僅對蘇寧，對更多的傳統(tǒng)實(shí)體商業(yè)來說，都具備樣板和借鑒意義。也是基于這樣的原因，在總理李克強(qiáng)邀請企業(yè)界人士座談時(shí)，張近東赫然在列，并且總理還專門詢問蘇寧近年來轉(zhuǎn)型的結(jié)果。

在阿里入股之前，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+零售在大方向上已經(jīng)確立，陣痛之后也取得了階段性成果。比如，今年6月末，蘇寧云商結(jié)束連續(xù)7個(gè)季度的虧損，商品SKU數(shù)量達(dá)到1220萬，開放平臺(tái)商戶數(shù)近15000家，零售體系會(huì)員總數(shù)已達(dá)到1.98億，移動(dòng)端訂單占比超過50%。

雖然這樣的成績與過去的蘇寧相比，有了不小的進(jìn)步，但與天貓、京東相比，仍有一定的差距。從線上業(yè)務(wù)來看，2015年上半年，蘇寧線上平臺(tái)實(shí)體商品交易總規(guī)模雖然同比增長104.65%，但絕對規(guī)模仍然不到200億元。

很明顯，蘇寧目前最缺的是線上流量的支持。只要流量上不來，不僅線上業(yè)務(wù)難以突破，而且也會(huì)對蘇寧實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的整體戰(zhàn)略造成拖累。

實(shí)際上，張近東力圖拓展“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的新版圖，也即“店商+電商+零售服務(wù)商”的模式。但店商、電商和零售服務(wù)商，并不是孤立存在的，而是相互融合、相互促進(jìn)和相互依存的。如果電商業(yè)務(wù)的整體流量不足，O2O戰(zhàn)略就無法落地，大數(shù)據(jù)、金融以及物流等服務(wù)，也就缺乏根基，無用武之地。

形象一點(diǎn)說，蘇寧在修建一條互聯(lián)網(wǎng)+零售的高速公路，流量決定了高速公司的長度，只有把高速公路修得更長，才有可能開放更多的高速入口，增加更多的服務(wù)區(qū)。

阿里283億元入股，將解決蘇寧在轉(zhuǎn)型過程最大的流量問題。最簡單有效的做法，就是蘇寧易購入駐天貓。當(dāng)然，阿里體系的線上資源十分豐富，除了天貓之外，還有淘寶、微博、支付寶、UC瀏覽器、高德地圖等一大波億級用戶的互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可以利用，為蘇寧易購導(dǎo)流并不是件很難的事情。

抱團(tuán)后的阿里、蘇寧，線下資源也一定會(huì)共享。蘇寧1600多家門店，不僅沒有成為轉(zhuǎn)型的包袱，反而成為O2O落地的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而蘇寧多年自建的物流體系，包括452萬平方米倉儲(chǔ)面積,4個(gè)航空樞紐、12個(gè)自動(dòng)化分揀中心、660個(gè)城市配送中心、10000個(gè)快遞點(diǎn)，更是大大提升用戶在天貓、蘇寧易購的購物體驗(yàn)，將京東在物流方面的優(yōu)勢抹平。

接下來，就是蘇寧真正構(gòu)建生態(tài)體系的時(shí)候了。目前市場上，以生態(tài)布局聞名的企業(yè)，除了阿里之外，小米和樂視做的最好。小米的生態(tài)以智能手機(jī)為依托，提供整體家庭互聯(lián)網(wǎng)解決方案；樂視的生態(tài)以視頻內(nèi)容為依托，提供泛家庭娛樂的一整套解決方案。

蘇寧的生態(tài)，我認(rèn)為，核心還是以“電商+店商”為依托，提供商業(yè)零售的整體服務(wù)解決方案。這是一盤大棋。這種生態(tài)構(gòu)想，一方面需要做大2C的線上線下銷售規(guī)模，另一方面要為供應(yīng)商提供全方位的服務(wù)，包括營銷、大數(shù)據(jù)、金融、物流、售后等。

用戶體驗(yàn)是一站式閉環(huán)的，而企業(yè)服務(wù)則是多元化開放的。要實(shí)現(xiàn)這一生態(tài)構(gòu)想，我認(rèn)為蘇寧至少還需要做到以下三點(diǎn):

一是拓寬互聯(lián)網(wǎng)+零售高速公路的寬度。前面提到了這條高速公路的長度，但寬度實(shí)際上也非常重要。蘇寧必須在管理云、消費(fèi)云、供應(yīng)云三方面加大技術(shù)投入，持續(xù)升級信息管理系統(tǒng)，適應(yīng)流量高速增長的需要。在這方面，阿里應(yīng)該能夠提供一些經(jīng)驗(yàn)和幫助。

二是具備大規(guī)模融資能力。蘇寧在眾籌、金融、大數(shù)據(jù)、物流、互聯(lián)網(wǎng)視頻、智能終端等領(lǐng)域多元布局，線下門店仍會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張，所帶來的問題是需要龐大的資金予以支持。蘇寧每年的營收雖然過千億，但要支撐這么多項(xiàng)目的發(fā)展和落地，資金問題必須重視。小米靠不斷融資為繼生態(tài)布局，而樂視則在無奈下由賈躍亭套現(xiàn)100億股票以解燃眉之急，蘇寧必須提升自己的融資能力。

三是處理好與阿里的關(guān)系。阿里成為蘇寧的第二大股東后，盡管張近東依然是實(shí)際控制人，但無疑以后阿里的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，都會(huì)對蘇寧產(chǎn)生影響，雙方需要做更多的利益協(xié)調(diào)。補(bǔ)足線下的阿里生態(tài)與補(bǔ)足線上的蘇寧生態(tài)又有著高度的互補(bǔ)性，未來兩者會(huì)有更深度的融合也未可知。

蘇寧由一個(gè)傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)，走上超電器化、擁抱互聯(lián)網(wǎng)+的道路，甚至試圖用開放的姿態(tài)，布局一個(gè)開放的零售服務(wù)生態(tài)體系，通過平臺(tái)、營銷、數(shù)據(jù)、金融、物流、售后等多維度的服務(wù)，帶動(dòng)海量的供應(yīng)商、特別是中小企業(yè)加入這個(gè)生態(tài)，共生共長，這一方面彰顯了蘇寧的“野心”，另一方面也體現(xiàn)了蘇寧的行業(yè)領(lǐng)袖責(zé)任。無論未來如何，結(jié)局如何，蘇寧的轉(zhuǎn)型都將載入中國商業(yè)變革的史冊。

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