［釘科技訊］讓巨量的閑置資源找到需求方并產(chǎn)生價值，共享經(jīng)濟被看作是中國經(jīng)濟新常態(tài)下的希望之星，其所倡導(dǎo)的自由平等的共享理念，也極具社會意義。但有別于傳統(tǒng)商業(yè)模式，共享經(jīng)濟的舞臺巨大，如何讓成千上萬的利益相關(guān)者在平臺上有序地各司其職，考驗著各平臺的運營藝術(shù)。

餓了么旗下的蜂鳥眾包，是共享經(jīng)濟在外賣即時配送領(lǐng)域的代表，當前，平臺上配送員高達130萬，覆蓋數(shù)百個城市。然而，蜂鳥眾包里真正從事管理工作的，只有200多人。如此輕盈的架構(gòu)，比號稱“每個城市只有3名員工”的Uber有過之而無不及。

毫無疑問，與Uber一樣，能讓百萬級別的平臺順暢運轉(zhuǎn)，蜂鳥眾包背后依靠的，同樣是一套行之有效的平臺規(guī)則。但一套看似簡單的規(guī)則，往往是多方利益博弈后的結(jié)果，蜂鳥眾包的規(guī)則制定，實際上是一場為多個天平找平衡的游戲。        

效率和質(zhì)量的天平

所得與付出高度匹配，是每個共享經(jīng)濟參與者最原始的動機。因而構(gòu)建蜂鳥眾包規(guī)則基礎(chǔ)，亦是“能者多勞，多勞多得”。

在為騎手發(fā)放每單的配送費外，根據(jù)累計送單量，平臺對騎手進行“金銀銅”分級，等級越高，騎手同時持單上限越高。為避免體系僵化，平臺還引入升降級制度，讓騎手級別隨表現(xiàn)動態(tài)調(diào)整。

但外賣配送作為服務(wù)業(yè)，簡單將收入與單量掛鉤，勢必衍生一系列體驗上的問題。于是從一開始，規(guī)則制定者就把服務(wù)質(zhì)量指標納入到騎手的考核體系。如何在效率和質(zhì)量之間取得平衡，是整個規(guī)則的核心。

蜂鳥認為，是否準時是外賣用戶最關(guān)注的體驗，最初的服務(wù)質(zhì)量指標就集中在兩項——準時取餐率和準時送達率。對于達標騎手，平臺會提供每單更高的配送費、配送箱等物資獎勵。準時率約束了部分“貪心”的騎手，將整體的配送質(zhì)量保持在較高水平。

第二代考核體系對服務(wù)質(zhì)量的要求更嚴格。在原有體系上，加入取消單、用戶／商戶評價等指標，為保證騎手更專注于每次配送的服務(wù)，平臺還降低騎手同時持單的上限。但相應(yīng)地，新體系也在一定程度上影響了騎手的效率。平臺的應(yīng)對辦法是調(diào)整激勵政策，將固定獎勵調(diào)整為根據(jù)單量的階梯獎勵。

就在這樣不斷的平衡－改進－再平衡中，蜂鳥眾包的各項服務(wù)質(zhì)量指標始終穩(wěn)定，人效和人均收入亦保持在較高水平。如今，一個蜂鳥眾包金牌騎手平均每天能賺200多元，即使是全職配送，這也是一筆不俗的收入。以上的一系列激勵規(guī)則，后來也成為其他眾包平臺模仿的對象，這從另一個角度，印證了蜂鳥眾包規(guī)則的合理性和前瞻性。

規(guī)則和情感的天平

與胡蘿卜相對，蜂鳥眾包也有自己的大棒——懲戒體系。這套體系，同樣經(jīng)歷了兩代更替。

一開始，平臺根據(jù)違規(guī)行為嚴重程度進行不同等級的懲罰，但由于規(guī)則太簡單，很快就受到了現(xiàn)實情況的挑戰(zhàn)。

最常見的情況，是某位騎手因為生病、天氣、突發(fā)事件等不可抗力無法完成訂單配送，出于柔性管理的考慮，平臺免除其責任。而同樣的狀況不斷發(fā)生，規(guī)則就成為虛設(shè)。適應(yīng)業(yè)務(wù)的演進，蜂鳥眾包開始籌劃新的懲戒體系。

首要的，是將一切可預(yù)見的情況及其處理辦法用明文規(guī)定下來，把通融的余地壓縮到最小。通過對不同的違規(guī)行為進行分析和歸類，平臺明晰了對每種違規(guī)行為的定義。同時，運營者計劃設(shè)立量化考核體系，對每一個違規(guī)行為予以不同的分值，將處罰力度進一步細化。

基于不可抗力的存在，蜂鳥眾包還考慮引入“緩沖區(qū)”的概念。蜂鳥負責人稱，目前“緩沖”細則還沒出臺，但核心理念是使得懲戒不與單個違規(guī)行為完全掛鉤，目的是在一定程度上抵消線下帶來的偶然性，讓騎手不會因為一次小錯就遭受無法挽回的損失。

蜂鳥眾包負責人相信，細則出臺后，它將與明晰的標準一起，使整個懲戒體系剛?cè)岵?。“雖然只是個小創(chuàng)新，但將大大降低平臺管理難度?！?/p>

搶單和派單的天平

在打車領(lǐng)域，曾有著以滴滴為代表的搶單模式和以Uber為代表的派單模式之爭。人們認為，前者更照顧到司機的利益，后者則以用戶體驗為核心，雙方各有秋千。

在即時配送行業(yè)，同樣有著搶單和派單兩種模式。蜂鳥眾包上線之初，為了加快擴張速度，曾一度采取純搶單模式。但隨著平臺單量增長，這種模式的弊端開始呈現(xiàn)。

最明顯的就是路遠而配送費少的所謂“壞單”常常沒人搶。這是搶單模式必然會遇到的難題，對此，滴滴的做法是用虛擬貨幣“滴米”提高司機積極性，但蜂鳥體系內(nèi)已有余額和積分兩套貨幣體系，他們希望用一種更簡單、更酷的方式解決問題，而不是再引入一套貨幣，讓問題復(fù)雜化。

其次，由騎手自主搶單，訂單匹配性也在下降。通俗地說，就是訂單常常讓離取餐點遠的騎手搶了，反而離得最近的騎手沒搶到，或者身上單多的騎手還在不斷搶單，而無單的騎手卻搶不到。無論是哪種情況，都會讓平臺的配送效率下降。

蜂鳥眾包認為，這兩個問題都是因為訂單分配過程中涉及太多人為因素，使得整個過程不公平、不精確，而解決問題的核心，在于摒除這些人為因素，讓分配更多地遵循理性，遵循數(shù)據(jù)。

今年4月的一個凌晨，在狹小的會議室里，經(jīng)過漫長的論證，運營者們決定推出一種全新的訂單分配方案——先由系統(tǒng)指派單，再搶單。

決定作出的兩個星期后，指派單系統(tǒng)就研發(fā)完成。系統(tǒng)根據(jù)訂單的遠近、騎手是否順路及其持單狀況，得出當前訂單與區(qū)域內(nèi)所有騎手各自的匹配值，以匹配值作為指派單標準。在新體系下，指派單系統(tǒng)會優(yōu)先將訂單指派給匹配值最高的騎手，只有當騎手拒絕接單后，訂單才會被放入單池供搶。

事實證明，這一決策直擊問題要害。指派單推行的第一個月，平臺配送效率就猛漲50%，用戶體驗大幅提升。隨著系統(tǒng)不斷的迭代，這個數(shù)字還在上升。而因為平臺把騎手的指派單接受率作為金銀銅牌級的考核指標之一，所以騎手“挑單”的問題，也迎刃而解。

指派單系統(tǒng)綜合搶單模式和派單模式的優(yōu)點，終結(jié)了兩者之間的爭論。但更重要的是，蜂鳥眾包在指派單系統(tǒng)上，實現(xiàn)了技術(shù)和運營的完美結(jié)合，這是所有輕模式平臺孜孜追求的目標。正如他們負責人所說，蜂鳥眾包的理念是用運營、用技術(shù)解決問題，這讓他們真正感覺到，自己是在從事一項“非?？帷钡氖聵I(yè)。

當談到送外賣這項工作時，人們的第一印象總是“接地氣”，像餓了么、美團等O2O公司，似乎沒有太多互聯(lián)網(wǎng)的因素。但蜂鳥眾包以出色的表現(xiàn)證明，即使接地氣如送外賣，同樣需要精細的運營和尖端的技術(shù)。

在共享經(jīng)濟的背景下，當互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始跳脫出原有的象牙塔，滲透到現(xiàn)實世界的方方面面時，蜂鳥眾包這些有著杰出運營和技術(shù)能力的平臺，往往優(yōu)勢比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭更大。它們的成功帶來的啟示，著實良多。